Экономические новости

Профессор Tuck School of Business Виджай Говиндараджан в течение десяти лет изучал процесс внедрения инноваций в крупных международных корпорациях. Его главный вывод? Из-за того что максимум внимания уделяется самим идеям, а не их реализации, большаячасть инноваций превращается в «пшик».

Вы можете изменить мир! Генерируйте идеи, — призывают своих сотрудников демократичные, прогрессивно мыслящие руководители. И не только призывают, но порой создают поистине тепличные условия для реализации творческого потенциала. Например, сотрудники корпорации 3M официально уделяют 15% своего рабочего времени собственным проектам, а сотрудники Google – 20%. Казалось бы, инновации должны расцвести пышным цветом, но увы – результаты обычно не пропорциональны приложенным усилиям. На выходе получаются тысячи микроскопических проектов, по которым тонким слоем размазаны ресурсы. Вдобавок оказывается, что инновации вступают в конфликт с действующей бизнес-моделью организации и не получают поддержки на разных уровнях. «Свой бизнес» расспросил Виджая Говиндараджана о том, как правильно организовать процесс инновационного развития в компании.

Интервью публикуется с сокращениями.

Каково ваше определение инноваций?

Инновации – это идеи плюс исполнение. Причем исполнение имеет множество составных частей, включая организационную структуру, планирование, лидеров и т.д. Инновации отличаются от креативного мышления. Креативность – это способность генерировать идеи. Инновации – коммерциализация идей, зарабатывание денег с помощью креативности. Если ваши идеи не приносят прибыли, значит, вы ничего инновационного не сделали. Томас Эдисон больше века назад заметил, что гений — это 1% процент вдохновения и 99% пота, но никто его не услышал. Процесс внедрения инноваций традиционно состоит из четырех фаз: генерирование идей, усовершенствование идей, отбор идей и, будто спохватившись – осуществление идей. Не удивительно, что большая часть потенциальных инноваций так и остается идеями на бумаге.

В нашей книге «Обратная сторона инноваций» на примере ряда компаний мы рассмотрели несколько формул, которые встречаются в реальной жизни. Например, формула «инновации = идеи + мотивация» была успешно использована в сталелитейной компании Nucor. Ее модель была очень проста: помимо призывов к генерированию идей, компания мотивировала своих сотрудников материально. Если сотруднику с помощью инновационной инициативы удавалось повысить эффективность производственных процессов, ему выплачивался крупный бонус. Эта модель действительно работает, но только в том случае, если необходимо постоянно совершенствовать производственный процесс. Над инновациями работают сотрудники, у которых остается свободное время после исполнения своих каждодневных обязанностей. Но в случае более масштабных инновационных инициатив требуется другой подход. Еще одна возможная формула: «инновации + процесс», которой успешно воспользовались в Deere & Company. В этом случае инновационным становится весь процесс производства, который прописывается до мелочей и может использоваться снова и снова. Компания никогда не создавала чертеж для новой модели трактора с нуля, это было всегда усовершенствование предыдущей модели. Но в таком случае новый продукт будет всегда похож на предыдущий, и этот подход тоже не для всех случаев.

Инноваторам, как правило, необходима помощь и поддержка со стороны людей, обеспечивающих функционирование имеющейся бизнес-модели. Как мотивировать этих людей, как распределить их рабочее время между выполнением привычных обязанностей и участием в процессе внедрения инноваций?

Когда руководство понимает, что компании необходимы инновации и выбирает подходящего человека на роль лидера, сначала все кажется очень вдохновляющим. Как правило, лидер очень рад открывшейся возможности, он видит в ней возможность преуспеть в своей карьере. Но очень скоро он начинается сталкиваться с трудностями. Одному человеку очень сложно провести изменения в большой организации. В какой-то момент лидер понимает, что практически каждый его шаг встречает сопротивление со стороны коллег. В отделе маркетинга беспокоятся о том, что компанию ждет неудача, если новый брэнд окажется неуспешным. Отделу производства не нравится, что для внедрения нового продукта приходится предпринимать маленькие неэффективные шаги. Отдел продаж не горит желанием продвигать продукт, который еще не завоевал покупателя. Все подразделения так или иначе сопротивляются нововведению. Лидер продолжает бороться вопреки всему, в какой-то момент он решает идти против всех правил, но в конце концов он терпит поражение вместе со своими инновациями. И виноват в этом не он, а сама структура организации компании, где все направлено на то, чтобы поддерживать высокую эффективность текущей бизнес-модели. Чем крупнее компания, тем сильнее ее «команда эффективности», а она всегда будет в конфликте с инноваторами, по разным причинам.

Первое противоречие состоит в том, что всегда есть конфликт между краткосрочными и долгосрочными приоритетами. Команда эффективности инстинктивно отвергает любые инициативы, которые могут не принести быстрого результата.

Во-вторых, главная задача команды эффективности – сделать каждую задачу, каждый процесс, каждое действие повторяющимися и предсказуемыми. А инновации – это нечто прямо противоположное, не рутинное и неопределенное.

Вместо того, чтобы бороться с командой эффективности, инноваторам надо научиться вступать в партнерство с ней. Это должны быть отношения взаимного уважения. Оно придет само собой, если инноваторы осознают, что инновация, даже самая наиважнейшая – это всегда эксперимент. Она может предвосхищать будущее, но команда эффективности – это то, без чего это будущее невозможно. Инноваторы должны перестать относиться к команде эффективности как к врагу любых изменений. У процесса инноваций все равно будут иные правила, чем у команды эффективности, однако это не означает, что ими невозможно управлять. Часто руководители, отвечающие за инновации, пытаются оправдать свою безответственность неопределенностью. Но дисциплина для инноваторов не менее важна, чем и для команды эффективности.

В книге вы отмечаете, что иногда необходимо создать отдельную инновационную команду, а иногда можно обойтись без такой команды. В каком случае есть смысл создавать отдельную команду инноваторов?

Некоторые формы инноваций не нуждаются в специальной команде. Если речь идет о постоянных улучшениях текущего процесса или совершенствовании продукта, их с успехом может осуществить команда эффективности. Я снова вернусь к компании Deere & Company, которая представляет собой блестящий пример внедрения инноваций силами собственных сотрудников. В 2005 году D&C завоевала золотую медаль на престижной промышленной конференции за новую модель сельскохозяйственного трактора. Модель 8030 стала настоящим технологическим чудом, лучшим в своем роде. А появилась она в результате постоянного усовершенствования производственного процесса.

Однако если вы рассчитываете на то, что инновации изменят всю бизнес-модель вашей компании, без выделенной команды инноваторов не обойтись. Сотрудники, отвечающие за эффективность вашего нынешнего бизнеса, могут создавать только такие инновации, которые не вступают в противоречие с текущей бизнес-моделью компании. Если же вы решили, что самые основы вашего бизнеса нуждаются в обновлении, значит, пора создавать специальную команду.

Как ее сформировать?

Самое главное – вы должны не просто перебрасывать людей внутри компании из одной команды в другую, а нанимать специалистов со стороны. Для инноваций необходимы люди с разными навыками и способностями, и вам следует искать их повсюду, а не только внутри своей компании. Создавайте команду так, как если бы вам нужно было набрать людей в старт-ап. Необходимо правильное разделение труда между специалистами, привлеченными извне и сотрудниками компании, занятыми в инновационном проекте. Сотрудники компании должны брать на себя максимум обязанностей, но при этом они не должны переоценивать свои силы.

Есть такое понятие, как организационная память. Привлеченная команда преуспеет только в том случае, если сможет преодолеть ее влияние. В компаниях часто создаются структуры, которые повторяют то, что уже существует, даже если структура создается с искренним намерением делать что-то новое. Чтобы создать правильную команду для инноваций, нужно следовать трем основным принципам: четко определить необходимые умения и навыки, нанять лучших людей, обладающих ими, и подобрать правильную организационную модель для эффективной работы команды. Под необходимыми навыками я понимаю какие-то способности, ноу-хау, опыт, которые подходят именно для вашей инновационной инициативы. Критерии для поиска инноваторов общеизвестны: они должны быть креативны, невероятно амбициозны, способны к нестандартным решениям. Они также должны уметь спокойно принимать неопределенность – как по поводу результатов проекта, так и по поводу собственных ролей и обязанностей. Хорошо, когда среди членов команды есть хотя бы несколько людей, которые раньше уже принимали участие в формировании нового подразделения в авторитетной организации. Также у кого-то, желательно у лидеров, должны быть навыки формирования команды, потому что распределение обязанностей между привлеченными специалистами и сотрудниками компании не так просто.

Когда подходящие люди найдены, надо в деталях расписать организационную модель команды, включая структуру, ответственность за принятие решений, описание рабочего процесса и т.д. Формирование команды инноваторов может показаться трудным, и не надо стремиться сделать это как можно быстрее, хотя команда эффективности будет инстинктивно к этому стремиться. Этот инстинкт будет работать против привлеченной команды.

Вы упомянули о том, что инновации – это работа в условиях неопределенности. Можно ли планировать эту работу, отслеживать прогресс и измерять достижения?

Нельзя оценивать инновации, исходя из быстрых финансовых результатов. Работая в парадигме своей традиционной бизнес-модели, компании борются за исполнительскую дисциплину. Когда дело касается инновационной инициативы, здесь речь идет о дисциплине другого рода – дисциплине эксперимента. Все инновационные инициативы, независимо от масштаба, длительности, цели – это проекты с непредсказуемым результатом. Это эксперименты. Начальный этап работы с инновациями, как правило, всегда полон загадок. В инновациях главное не первоначальный план, а то, насколько быстро вы учитесь и извлекаете необходимые уроки. Это требует большой дисциплины.

Сейчас в России правительство пытается насаждать инновационное развитие. Считаете ли вы, что инновации нуждаются в поддержке со стороны государства, что инновации можно продвигать как часть государственной политики?

И да, и нет. Я не думаю, что чиновники сами по себе способны сделать что-то инновационное. Это удел корпораций. Но власть может способствовать появлению инноваций несколькими путями. Во-первых, правительство распределяет средства на финансирование научных исследований в университетах и других учреждениях. Результаты этих исследований могут принести пользу компаниям, которые знают, как ими воспользоваться. Государство также может участвовать в формировании венчурного капитала, который является критически важным элементом коммерциализации идей. И, наконец, государство может влиять на развитие инновационных компаний, создавая благоприятный режим их функционирования.

Какие страны, на ваш взгляд, являются наиболее передовыми в плане инновационного развития?

Я бы поставил на первое место США, на второе Индию, и на третье Китай.

Почему вы так высоко оцениваете инновационный потенциал Индии?

У современной Индии так много проблем, которые не могут быть решены за счёт существующих сегодня на рынке продуктов и услуг. Так что инновации являются необходимым условием выживания нации. Кроме того, в Индии много высокообразованных и талантливых специалистов, которые постоянно занимаются технологическими инновациями. И наконец, у Индии есть информационная инфраструктура. Точно так же, как автомобильный транспорт в своё время стал мощным драйвером развития инноваций в США, проникновение Интернета стимулирует инновации в Индии.

СПРАВКА

Виджай Говиндараджан

В 1969 году окончил Annamalai University (Тамил Наду, Индия), в 1972 году — Institute Of Chartered Accountants Of India (Дели, Индия). Эмигрировав в США, в 1978 году окончил Harvard Business School (имеет докторскую степень и MBA). Преподавал в Ohio State University, Indian Institute of Management, Harvard Business School, INSEAD, International University of Japan, Helsinki School of Economics. В настоящее время является профессором международного бизнеса в Tuck School of Business в Дармуте, основатель и директор Tuck’s Center for Global Leadership. В качестве консультанта сотрудничал с компаниями GE, AT&T, Kodak, Johnson & Johnson, Hewlett Packard, IBM, JP Morgan, Motorola, New York Times, Sony, PriceWaterhouseCoopers и др. Автор девяти книг и более чем 60 статей, которые публиковались в Harvard Business Review, California Management Review, MIT Sloan Management Review, Journal of Business Strategy и других деловых изданиях. В 2009 году занял 24 место в рейтинге бизнес-гуру The Thinkers 50.

Результатом десятилетнего исследования Виджая Говиндараджана стала книга The Other Side of Innovation («Обратная сторона инноваций»), написанная в соавторстве с его коллегой по Tuck School of Business Крисом Тримблом и выпущенная в 2010 году издательством Harvard Business Review Press.

Смотрите также: Сводки событий от ополчения. самые свежие новости Украины России и мира сегодня за последний час..